经天观点

董明珠与雷军的赌局:谁决胜负?

文字:[大][中][小] 手机页面二维码 2017-8-25    浏览次数:    

众所周知,2013年12月12日,在央视财经频道主办的第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上,格力集团董事长董明珠与小米公司董事长兼首席执行官雷军,就企业的发展模式再次展开激烈辩论,并打下十亿元的天价赌局。这场赌局虽然是两位企业老总之间的游戏,但它反映的却是当下中国企业所面临的客观问题——如何实现企业的升级和转型,让企业在市场经济的大风大浪中始终破浪向前,处于不败之地。据说,现在小米也开始了空调领域的拓展,而格力也开始向手机行业阔步进军。这种你中有我,我中有你的经济拉锯战,对每个企业来说都是一场前所未有的考验。

企业的升级与转型,在战略层面上来说,是一个永久性的话题,它将伴随着企业一路走去。经天管理咨询的高级咨询师认为,现在几乎所有优秀的中国企业都或多或少地进行着多元化的努力和尝试,几乎所有优秀企业的危机与衰亡都与公司的多元化发展战略有关。这也不足为奇,做企业的目的无非就是做大做强,而出路只有两种:专业化,或多元化。是倾心专业化,还是致力多元化,而多元化和专业化都有成功的可能,也都有成功的先例摆在我们的面前。GE和诺基亚都是世界上最优秀的公司,GE的道路是多元化,诺基亚的道路是专业化,而且是从多元化最后转向专业化。 
  曾有文章称,不少人在对很多企业的考察后,能够感悟到这些企业的不同特色,有共性,也有个性。在众多的企业中,很多企业都实施了多元化,在不同的行业,不同的年代,但它们都有着一定的规律可寻。

多元化发展是目前不少企业热衷的战略选择,然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化发展的前提条件,盲目进行多元化,导致企业陷入了许多误区。据经天管理咨询研究分析,大致有以下四大误区:归避风险误区、规模经济误区、快速发展误区和市场机会误区。

第一次提出多元化发展战略概念的人,是著名经营战略家安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化发展战略》。多元化发展战略试图在现有企业中增加不同的产品或不同的事业部,以使企业能够从事更广泛业务领域的经营。多元化发展又可分为相关多元化与非相关多元化两类。相关多元化发展战略包括一体化战略与在企业中增加相关产品或事业部的所谓同心多元化发展战略。其主要特点是:企业新增产品或事业部都与原有产品或事业部多少存在着某种相互关联的关系。非相关多元化发展战略主要是指集团或整体多元化,即在企业中增加新的产品或事业部,但这些新增加的产品或事业部与企业原有产品或事业都几乎毫不相关,不存在什么关联关系。由此可见,从严格的含义上来说只有非相关多元化才是真正的多元化发展战略。 
  有人通过对二百多家中国大型企业的实证研究,得出如下结论:(1)低度多元化企业的经济效益显着高于相关多元化、非相关多元化、高度多元化,反映了中国企业多元化的被动特征;(2)相关多元化企业的效益显着高于非相关多元化企业;(3)高度多元化与非相关多元化之间经济效益比较不明显。 
  还有人利用1997年146家上市公司年度财务报告中的材料,对多元化发展战略与经营绩效之间的关系进行了定量分析,结果得出如下几个结论:(1)从整体上看,多元化程度与其经营业绩之间没有显着的因果关系;(2)企业多元化经营虽然没有伴生出较高的经营利润水平,却能够降低经营风险,减少利润水平的大幅度波动。 
  国内最新的一项研究成果则表明,从效益上看,实行多元化经营的企业收益偏低。深沪100家上市公司中,与非多元化经营企业相比,多元化经营企业的效益不佳。由此可见,多元化经营企业的净资产收益率及利润增长率都低于非多元化经营企业;到1997年,两者的利润增长率均为37.4%,但净资产收益率仍低了近三成。这表明,实行多元化经营并没有为企业带来预期的效果。有人对我国上市公司1998年的中期报告业绩的研究表明,主业提高的公司平均每股收益比沪深的平均水平高56、19%,而主业萎缩的上市公司其每股收益比沪深的平均水平低14、95%,主业突出的企业成功的原因是因为它们注重在拳头产品的基础上形成规模效应,利用新项目培养企业利润新的增长点,加大了科技投入的力度,提高企业的竞争力。同时主业突出大大提高了企业的信任度和产品的知名度。而主业萎缩的企业投资分散、经营思想混乱,盲目跟风,组织膨胀管理不力。 
  专家们总结出多元化经营实践呈现出的几条规律是:企业多元化经营的成功率与企业剩余资源拥有量、新行业的吸引力、行业相关性正相关;企业以内部方式进入新行业的成功率高于外部方式进入;企业与“巨人同行”方式进入新行业的成功率高于“孤军奋战”方式。因此,多元化经营战略的理性方式是:在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。 
这方面,我们不妨来看看海尔的成功经验 。海尔通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹,成为我国多元化经营成功的典范。海尔坚持七年的冰箱专业化经营,在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心能力,在行业占据领先位置。1992年海尔开始根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入然后向中度相关、无关行业展开,首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业,逐步向家电与知识产业进军,进入新行业后,扩大产销规模,努力挤身于全国同行业前三名。它的成功经验如下: 
①多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营。 
②主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,以此方法实现多元化经营,从而达到低成本多元化的目的。 
③除最高主管外,在被兼并的企业中大量使用熟悉本行业业务的原企业的经营管理人才。
多元化发展不失为一种优秀的企业发展战略,然而实施这种战略是需要具备一定条件,并非任何企业都能实行多元化。目前,企业实行多元化发展战略的主要目标已不在于建立共同的业务主线,而在于提高投资报酬率、增进效益、规避风险。受此影响,我国的一些企业正在或已经步入了规避风险误区、规模经济误区、快速增长误区和市场机会误区。这是许多企业都应该加以警醒的。

经天管理咨询强调,多元化发展成功的企业会给我们带来正面的经验,而失败的企业同样会给我们带来反面的教训。这样我们的企业在选择多元化发展的时候,就可以根据自身的条件,权衡利弊,而不是随波逐流,给企业带来不必要的损失。

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